Pourquoi l’expérience client doit devenir la priorité des PDG

Le premier travail des PDG consiste aujourd’hui à s’assurer que l’entreprise offre une expérience client convaincante. Cette expérience globale doit couvrir l’ensemble de la demande et de la chaîne d’approvisionnement et intégrer tous les aspects de la conception, du prix, commercialisation, vente, livraison et du support des produits et services. Cependant, pour offrir une expérience convaincante, les dirigeants doivent éviter les erreurs courantes, note cet article du point de vue de Mark Leiter. Leiter est président de Leiter & Company, une société de conseil en stratégie et d’investissement, et un éminent spécialiste de la stratégie au Conference Board. Il est l’auteur du livre Crafting Strategy in an Accelerating World.

En 1981, Ford a lancé une campagne publicitaire qui affirmait « La qualité est notre priorité». Les constructeurs automobiles n’étaient pas les seuls à donner la priorité à la qualité à l’époque lorsque les batteries mortes, les moteurs en surchauffe, les pneus crevés et les clignotants cassés étaient des problèmes fréquents sur les voitures. C’était aussi une époque où la réception de la télévision était instable, la nourriture se gâtait rapidement et les banques ne comptaient pas l’argent. Au cours des 40 dernières années, la plupart des grands problèmes de qualité ont disparu grâce à des mesures drastiques associées aux progrès de la conception, des processus opérationnels, de la science et de la technologie.

Aujourd’hui, les clients attendent encore plus. Par exemple, mon premier siège de voiture ne se déplaçait vers l’avant ou vers l’arrière qu’à l’aide d’un levier manuel. En revanche, aujourd’hui, ma voiture est équipée d’un système de massage électrique à 18 positions, avec des sièges à soutien lombaire qui peuvent être chauffés ou refroidis. Malheureusement, mon siège automobile ne sait pas comment sentir mon confort réel et se repositionne automatiquement pour me rendre plus heureux lorsque je suis sur la route. Je me pose maintenant une question qui aurait été inimaginable dans ma jeunesse : « Pourquoi mon siège de voiture ne devient-il pas plus intelligent à chaque fois que je conduis ma voiture ? »

Des expériences ‘Service complet, Analogique’ au ‘Libre-service, Numérique’

L’excellence de la qualité étant désormais plus ou moins acquise, les entreprises ont réorienté leur énergie vers l’amélioration de tous les aspects de l’expérience client. 

Afin de se distinguer dans cet environnement, les meilleures entreprises s’efforcent de placer les expériences intuitives, en libre-service et numériques au centre de leurs interactions avec les clients.

Le secteur financier a été l’un des premiers à adopter cette approche lorsqu’il a commencé à remplacer les guichets par des distributeurs automatiques de billets. De nos jours, les clients ont rarement besoin de caissiers, banquiers, courtiers ou d’agents de service pour effectuer des transactions ou répondre à des demandes de renseignements ; la plupart des choses peuvent être traitées de manière pratique et précise sur un écran quelconque. Parler à un employé des services financiers pourrait bientôt devenir une expérience rare pour un client moyen.

Il n’y a pas que les services financiers. Nous voyons cette transformation se produire partout. Les caissiers disparaissent des épiceries tandis que les pharmacies utilisent des applications pour gérer les recharges de médicaments. Il y a probablement des années que vous ne vous êtes pas arrêté pour régler votre note d’hôtel.

Toutefois, le nouveau monde de l’expérience client impose également de nouvelles exigences aux clients. Si elles ne sont pas gérées avec habileté, ces exigences peuvent faire fuir de larges parties de votre clientèle. Bien avant que les clients n’arrivent dans l’allée des caisses automatiques, ils sont confrontés à un choix ahurissant. Amazon propose plus de 600 millions de produits sur son site web. Walmart a 150 000 produits dans un supermarché et 70 millions d’autres en ligne. Les smartphones disposent désormais de plusieurs centaines de fonctionnalités et donnent accès à plus d’un million d’applications.

Les meilleures entreprises s’efforcent de placer l’expérience intuitive, libre-service et numérique au centre de leurs interactions avec les clients.

En l’absence de conseils pertinents, un monde d’abondance peut conduire à la paralysie des clients contraints de se frayer un chemin seuls à travers le bosquet. Pire encore, notre monde de libre-service suppose que les clients peuvent suivre des instructions et accomplir des tâches de manière indépendante – en dépit d’énormes variations en termes d’intelligence, d’éducation, de santé et de richesse. L’avenir exigera encore plus d’autonomie de la part des clients dans un environnement de plus en plus complexe. Une application défaillante, des appareils qui s’avèrent moins intuitifs ou de longues files d’attente pour obtenir de l’aide peuvent dévaster votre stratégie de service à la clientèle. Les entreprises doivent faire des heures supplémentaires pour s’assurer qu’aucun client n’est abandonné.

Marques enchevêtrées

Notre écosystème mondial exige des équipes de direction qu’elles repensent constamment la façon dont elles peuvent améliorer leur expérience. Que cela vous plaise ou non, vous devez comprendre comment les produits et services adjacents fonctionnent avec vos offres, sinon votre client se retrouvera dans le terrible Catch 22 dans lequel le fabricant de matériel blâme le créateur de logiciels – et vice versa.

Prenons le cas de Jessica, qui prend l’avion de New York à San Francisco pour un voyage d’affaires. Elle prend un Uber de Brooklyn à l’aéroport JFK. À son arrivée au terminal de Delta Air Lines, Jessica passe la sécurité en utilisant son statut TSA Precheck et prend un café chez Starbucks.

Elle est ravie d’être promue en première classe, mais cette joie s’estompe lorsque Jessica ne peut pas se connecter avec son Apple MacBook au WiFi de GoGo en utilisant son compte T-Mobile. Pendant ce temps, ses écouteurs Bose anti-bruit ne peuvent pas ignorer les cris d’un bébé.

Son avion atterrit, et elle prend une Lyft pour le Westin, mais reste bloquée dans le trafic. Sa frustration s’accroît lorsque le kiosque d’enregistrement ne reconnaît pas sa réservation. Elle séjourne souvent dans des hôtels Hilton et n’a pas de statut Westin, alors elle fait la queue pour obtenir sa keycard.

Pendant qu’elle se tient sur cette ligne, Delta pousse Jessica à répondre à un sondage lui demandant son avis sur le voyage d’aujourd’hui. ‘Quelle est sa volonté de recommander Delta sur une échelle de 1 à 10 ?’ Par où devrait-elle commencer son histoire ? Son parcours est le résultat de l’enchevêtrement de marques et de forces extérieures. Cela influence son humeur, ses critiques et ses divagations à tout moment – et elle n’est qu’une parmi plusieurs millions de voyageurs qui ont eu leur propre expédition unique ce jour-là.

Éviter les erreurs courantes

Durant l’apogée du mouvement pour la qualité, les grands problèmes étaient évidents (par exemple, plusieurs millions de voitures avec des moteurs en surchauffe chaque année), alors que les solutions étaient universellement applicables. Par contre, les entreprises d’aujourd’hui aspirent à aligner l’expérience individuelle sur les besoins exacts d’un client. 

C’est une grande ambition, qui exige une amélioration continue dans de multiples dimensions. Pour réussir dans cet environnement, il faut contourner plusieurs erreurs et pièges courants.

Abandonner les clients moyens au profit des clients les plus fidèles et les plus rentables

Quel client est le plus susceptible de définir l’image de marque de votre entreprise cette année ? Est-ce le client « platine », très rentable, qui ne se plaint pas parce qu’il est pris en charge par un concierge ou est-ce le client moyen, qui attend pendant 45 minutes pour joindre un agent du centre d’appel qui ne parvient pas à résoudre un problème urgent ?

Dans le monde d’aujourd’hui, la réputation de votre entreprise n’a d’égale que l’expérience offerte à vos clients moyens – parce que ce sont les plus nombreux et qu’ils détiennent le mégaphone des médias sociaux. Lorsque vos clients moyens sont mécontents, ils publient cette nouvelle sur Facebook, Twitter, Yelp et une foule de forums spécialisés. Au lieu de laisser les clients moyens derrière vous, il est peut-être temps de remettre la barre plus haut. La formule gagnante consiste maintenant à s’assurer que le client moyen soit entièrement satisfait, tandis que les clients très rentables sont ravis. Comment y parvenir ? Passons au sujet suivant : la transformation du modèle commercial.

De nos jours, la réputation de votre entreprise n’a d’égal que l’expérience que vous offrez à vos clients moyens.

Négliger la transformation fondamentale du modèle commercial pour réinventer l’expérience client. Le célèbre pivot Netflix, qui a permis d’abandonner l’envoi de DVD au profit d’une offre de milliers de vidéos en streaming, est un exemple classique de transformation de modèle commercial améliorant considérablement l’expérience du client moyen. Bien que cette transformation implique de capitaliser sur les nouvelles technologies, le point de départ était de repenser le modèle commercial.

Cette piste est peut-être plus importante que jamais. Pourquoi ? Dans un monde où plus de 300 millions d’entreprises sont à la recherche de nouvelles sources de croissance, les lignes industrielles ne cessent inévitablement de s’estomper. À tout moment, un nouvel éventail de concurrents non traditionnels se tourne déjà vers vos clients. L’expérience de paiement est un premier cas de figure qui s’étend aux secteurs mondiaux des services financiers, de la technologie et des télécommunications, ainsi qu’aux médias sociaux (par exemple, en utilisant Apple Pay ou Venmo sur votre Apple iPhone propulsé par AT&T et relié à votre carte American Express pour payer un repas dans un restaurant McDonald’s).

Sur la base de mon travail avec les PDG et les responsables de la stratégie, chaque équipe de direction étudie la meilleure façon de concevoir l’expérience client en s’appuyant sur des informations tirées d’énormes quantités de données – en tirant parti de l’analyse, des algorithmes, de l’apprentissage machine et des systèmes d’intelligence artificielle. Toutes ces capacités feront partie de la solution, mais les entreprises prospères n’entament pas leurs débats stratégiques axés sur les nouveaux outils et techniques. Au contraire, elles remettent en question leurs hypothèses stratégiques les plus fondamentales et sont prêtes à envisager la transformation de leur modèle commercial aussi souvent que nécessaire. Ne pas être lié à ce qui a fonctionné dans le passé est une condition préalable pour débloquer de nouvelles innovations susceptibles d’améliorer l’expérience moyenne du client.

Ne pas prévoir comment les clients ont perçu une expérience avant d’intervenir ou de demander un retour d’information. Imaginez que vous vous endormez rapidement à 13h30 dans une chambre d’hôtel. Votre « voisin » d’hôtel diffuse une musique forte qui vous empêche de dormir. En tant que grand voyageur à moitié endormi, votre premier réflexe est d’attendre quelques minutes et d’espérer qu’il éteigne la musique. Finalement, vous perdez patience et appelez la sécurité. Après 20 minutes supplémentaires et quelques bruits de porte, la musique s’arrête enfin et vous vous rendormez.

Le lendemain, vous recevez un questionnaire de l’hôtel vous demandant de parler de votre expérience. Vous vous demandez : « Pourquoi ne réalisent-ils pas déjà que j’ai vécu une expérience horrible la nuit dernière, et pourquoi cela ne se reflète-t-il pas dans leur travail de sensibilisation ? Vous faites quelques pas de plus, vous faites une pause, et vous vous demandez aussi : « Pourquoi n’ont-ils pas des capteurs et des caméras dans chaque hall pour détecter les grands bruits et envoyer automatiquement la sécurité pour vérifier ce qui se passe, bien avant que je n’aie à me plaindre ? Des outils et des technologies plus intelligents permettront d’aborder toutes ces opportunités manquées, mais les entreprises gagnantes seront celles qui arriveront plus rapidement à ce futur. Beaucoup plus rapidement.

La sous-évaluation des grands leaders horizontaux qui rallient leurs collègues pour améliorer l’expérience globale du client. 

Pour offrir une expérience client de bout en bout, il faut une intégration interentreprises précise. Pourtant, trop souvent, les organisations mettent en avant les succès de leurs dirigeants verticaux, qui consistent en un CXO dirigeant un silo de cadres, de gestionnaires et d’associés pour atteindre des objectifs mesurables qui sont revus à la hausse chaque année. 

Parallèlement, ces mêmes organisations omettent souvent d’applaudir les dirigeants horizontaux naturellement doués qui travaillent à travers les silos et engagent leurs pairs pour rénover l’expérience client. Cela peut être plus difficile à mesurer dans la pratique – bien que nous reconnaissions tous le comportement lorsque nous le constatons. La question stratégique est de savoir si l’organisation consacre suffisamment de temps à l’enseignement et à la récompense d’un leadership horizontal qui s’efforce de garantir qu’aucun élément clé de l’expérience client n’est abandonné lors des transferts entre les divisions et les départements.

L’absence de lien entre les conversations du conseil d’administration et l’évolution de l’expérience de vos clients. 

Alors que de nombreuses entreprises aspirent à être « centrées sur le client », les discussions au sein du conseil d’administration sont souvent déconnectées de l’expérience client. Elles peuvent porter sur l’examen des fusions et acquisitions, les nouvelles réglementations gouvernementales, l’augmentation des coûts des soins de santé, la planification de la succession et d’autres sujets sans qu’il soit fait une seule fois mention du mot « client ». C’est une occasion manquée. Idéalement, chaque réunion du conseil d’administration devrait consacrer un certain temps à l’examen des mesures prises pour rendre l’expérience client plus convaincante – car c’est là une voie claire vers la prospérité et cela devrait tirer parti de l’expertise du conseil. Si vous êtes membre du conseil d’administration et que vous remarquez que l’ordre du jour comprend tout sauf les clients, vous pourriez suggérer un changement. Vos collègues du conseil d’administration apprécieront votre intervention.

Où en sommes-nous dans ce grand voyage visant à améliorer radicalement l’expérience des clients et à reconnecter les organisations pour éviter les erreurs courantes ? Si nous prenons du recul et considérons la complexité dans laquelle les dirigeants doivent naviguer, nous nous trouvons peut-être dans une situation analogue à celle dans laquelle nous nous trouvions en tant que société en ce qui concerne le mouvement pour la qualité en 1985, le téléphone portable en 1995 ou le cloud computing (informatique en nuage) vers 2005. Nous en sommes encore aux premières étapes de la mise en place d’une expérience client proactive, en phase avec l’évolution des besoins de l’individu. Cela signifie que nous pouvons tous nous attendre à des décennies d’innovation. C’est un moment de grande opportunité pour les dirigeants qui sont prêts à réinventer essentiellement la manière dont les entreprises se connectent à leurs clients.

Mark Leiter

source : https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/experience-displaced-quality-job-no-1/

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